Зачем и кому может быть нужен консультант по организационному развитию

В работе менеджера могут возникать самые разные проблемы, вопросы, задачи. Многие из них решаются самими управленцами, но в ряде случаев экономичнее пригласить специалиста - консультанта. Так при изменении законодательства или требований к бухгалтерской отчетности приглашение юриста или аудитора позволяет выиграть время и деньги, быстрее приспособиться и возможно использовать нововведения. Чем конкурентнее Среда, тем чаще происходят обращения к консультантам, тем жестче оценивается эффективность их работы. В нашей стране рынок консультативных услуг еще только складывается. Но происходит это достаточно бурно, в соответствии с темпами и направлениями, по которым складываются нормальные конкурентные рыночные отношения.

Потребность именно в консультировании по организационному развитию при этом достаточно высока, но для того, чтобы взаимодействие с консультантом было эффективным нужно четко выделять те случаи, те проблемы, при решении которых необходим именно специалист по организационному развитию.

Консультанта же по организационному развитию имеет смысл приглашать только тогда, когда речь идет об изменении организации как системы в целом, направлении ее развития, когда требуется работа, хотя бы по одной из системообразующих линий. Изменение целей лидеров или персонала, изменение требований Среды или продукта организации требуют всегда целостного видения организации, системного решения, для этого необходим взгляд со стороны.

Любой из менеджеров и реальных владельцев организации, хорошо знающих технологию ее работы, структуру, маркетинговую стратегию, людей и проблемы, включен в систему, является носителем организационной культуры, и поэтому воспринимает организацию под определенным углом зрения, из некой позиции, в некой проекции.

И в обычной ситуации этого не только достаточно, но и необходимо для принятия управленческих решений. В хорошо функционирующей организации каждый менеджер работает со своим "черным ящиком", знает нормативные требования и свои действия в тех случаях, когда выходные параметры им не соответствуют, понимает какое воздействие необходимо для того, чтобы все вновь заработало. А вот, когда нормативные требования меняются и привычные способы воздействия перестают приносить привычный результат именно в этих случаях необходим взгляд со стороны.

Это оборотная сторона опыта. Наличие опыта у менеджеров в организации приводит к тому, что многие решения принимаются автоматически - они знают по опыту, как организация будет реагировать на это решение, его реализовывать, это позволяет принимать решения быстро, что необходимо во многих особенно экстремальных ситуациях. Но меняются условия, меняется установка, меняются правила взаимодействия внутри организации, или в ее социальном атоме и старый опыт уже не срабатывает, знакомость, изученность, отлаженность каждой части механизма уже не помогает, а наоборот не позволяет найти, что - то новое, против чего восстает весь прошлый опыт. Такое положение не сразу и не всегда осознается. Крайне сложно признать, что иногда многолетний опыт, который всегда выручал руководителя и организацию, начинает работать против них. Но хороший менеджер способен, как опытный водитель не только знать и понимать свою организацию, но и чувствовать ее. Если такая способность у менеджеров есть, то они раньше других сотрудников начинают, если еще не понимать необходимость изменений, то хотя бы испытывать тревогу осознавать, что что - то не так.

Появление чувства тревоги, опасности в организации есть первый и очень важный индикатор необходимости перемен. Приглашение консультанта по организационному развитию в этот момент позволяет с его помощью быстрее перевести это иррациональное чувство в осознанную программу изменений, в разработку и реализацию первых шагов этой программы.

Существенен не только момент и повод обращения к консультанту по организационному развитию, но и то, кто к нему обращается.

В отличие от консультантов-специалистов, консультант по организационному развитию может работать эффективно и реально принести пользу только тому клиенту, в компетенцию которого входит изменение системы в целом.

Серьезные изменения в подсистемах, предполагающее коррекцию их входных или выходных параметров без изменения других подсистем, скорее будет приводить к технологическим сбоям, чем к повышению эффективности работы организации в целом.

Поэтому для консультанта по организационному развитию организация персонифицируется в клиенте, человеке или группе людей, которые отвечают, имеют права и реальные возможности принимать и воплощать решения об изменениях системного уровня.

Таким образом, главное отличие консультанта по организационному развитию от других консультантов аналогично различению между программистами и системными программистами. Если требуется создание частной программы или пакета нужен программист, а системщик может быть полезен и необходим либо на начальном этапе проектирования, создания системы, либо когда есть ощущение, что проблема не в отсутствии некоего программного средства, а в том, что система не срабатывает в целом.

В реальных организациях людьми, которые отвечают за работу всей организации, управляют ей, как "черным ящиком", оказываются либо хозяева (владелец), либо первый менеджер (менеджеры), либо и те и другие вместе. Именно эти люди или один человек, если в организации единоначалие, и может представлять организацию во взаимодействии с консультантом по организационному развитию, приглашать его, формулировать запрос, заключать контракт, оценивать эффективность работы.


© 2002-2018 ЗАО "Юрмост". Все права защищены.